DESMINTIENDO LAS VENTAJAS DE LA PRIVATIZACIÓN DEL AGUA

Movilización en Jerez contra la privatización del "agua"

La Gestión del Agua en España

España es un estado con un alto grado de descentralización política, estructurado territorialmente en comunidades autónomas. En la gestión del agua intervienen los tres niveles de gobierno existentes: estatal, autonómico y municipal. En lo relativo al ciclo urbano, el protagonismo corresponde en general a las corporaciones locales, con la excepción de algunos casos cuya responsabilidad recae en organismos públicos de ámbito autonómico, caso del Canal de Isabel II en la Comunidad de Madrid.

La privatización de agua en España se plantea desde diferentes niveles. Por un lado, se están realizando desde las Administraciones cambios estructurales que favorecen esta tendencia, como la introducción de mercados incipientes del agua en la reforma de la Ley de Aguas de 1999, la huida del derecho público en la construcción de las obras hidráulicas o la externalización de las funciones propias de las Administraciones Hidráulicas. Por otro, se potencia el sector privado en la construcción y gestión de las infraestructuras hidráulicas destinadas a regadío. Además, se privatiza la gestión de los abastecimientos y saneamientos de las ciudades. Finalmente, se está extendiendo el negocio a la gestión de las grandes infraestructuras hidráulicas.

La gestión de los sistemas de abastecimiento y saneamiento de las ciudades constituye el sujeto de privatización más tradicional. Según datos de la Encuesta Nacional de Abastecimiento y Saneamiento (2012) realizada por la Asociación Española de Abastecimientos de Agua y Saneamiento (AEAS), las entidades que operan en este sector facturaban alrededor de 5.081 millones de euros. Desde 1996 a 2006 la gestión privatizada aumentó alrededor de un 16%.

Las características del sector privado del agua en España pueden sintetizarse en:

* Existencia de dos grandes grupos multiservicios, Aguas de Barcelona (AGBAR) y Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), con una gran voracidad expansionista y proyección internacional, especialmente hacia América Latina. Entre ambos controlan el 80% del negocio privado de la gestión del agua en España.

* Su gran poder y capacidad de presión ante las instituciones, que está condicionando las reglas de la libre competencia y afectando a la neutralidad y rigor de las adjudicaciones.

* Existencia de dificultades en el control público efectivo del funcionamiento, calidad del servicio y cumplimiento del contrato.

* Subida importante de las tarifas, al tener que incluir no sólo los beneficios de la empresa privada sino también la amortización de los cánones millonarios que se pagan a los ayuntamientos por las adjudicaciones.

* Utilización de recursos humanos insuficientes. Dificultades para normalizar las relaciones laborales en el sector (convenios colectivos, representación sindical, etc.).

*  Imposibilidad de instrumentar cauces de participación y control ciudadano en la gestión del agua y dificultades para que los ciudadanos puedan realizar con éxito sus reclamaciones individuales.

AGBAR se ha transformado en una multinacional multiservicios de la mano de Suez-Lyonnaise, que tiene una participación superior al 30% en esta empresa, diversificando sus actividades en una gama amplia de servicios (agua, medio ambiente, seguros de salud, limpieza, servicios de automoción, construcción, etc.). Su cartera de negocios internacional en el sector del agua es un 50% superior a la española.

FCC está participada en un 28% por Veolia Water (anteriormente Vivendi), diversificando sus actividades en servicios del agua, medioambientales, limpieza, inmobiliaria y construcción. Todas sus empresas de gestión de abastecimiento y saneamiento se han unificado bajo el nombre de AQUALIA.

Entre ambos grupos existen participaciones cruzadas, lo que les da una posición monopolista en el mercado. Las empresas SEARSA y AGUAS FILTRADAS están participadas al 50% por AGBAR y FCC.

La “Sutilidad” Privatizadora de la Socialdemocracia

Los socialistas abrieron el melón de la privatización, aunque es verdad que su modelo es más sutil que el neoliberal. Frente al radicalismo neoliberal, el PSOE apostó por el “modelo francés”. Modelo que se extiende con el apoyo del Banco Mundial. En él, se privatiza tan sólo la gestión del servicio, a través de una estrategia de partenariado público-privado, promoviendo empresas mixtas en las que las multinacionales aceptan ser socias minoritarias (49%). Acabo de escuchar al alcalde socialista de Valdepeñas, Jesús Martín, ensalzar este modelo frente al que el PP quiere imponer en Alcázar de San Juan. En ambos municipios opera Aqualia. (Abro aquí un paréntesis para preguntar sobre la extraña razón que lleva al PSOE a conceder suculentos contratos públicos a empresas vinculadas a la financiación irregular del PP y a conocidas tramas de corrupción).

La clave reside en asegurar la competencia exclusiva de la empresa privada en lo que se refiere a la gestión, bajo el argumento de disponer de las capacidades tecnológicas y organizativas necesarias. De forma sutil, la clave del poder pasa a estar en el monopolio de la información y no en la mayoría accionarial. Por otra parte, la empresa privada pasa a decidir en materia de compras, contratas y subcontratas, haciendo desaparecer durante 40 o 50 años los concursos públicos, con lo que se blindan los llamados “mercados de inputs secundarios” en beneficio del grupo empresarial del operador. Paradójicamente, en nombre del libre mercado, se colapsa la competencia, al tiempo que los beneficios privados crecen y se camuflan en el capítulo de costes de la empresa mixta, cuyos beneficios suelen ser exiguos. Otro argumento fácilmente rebatible. Si tomamos cono ejemplo Jerez de la Frontera, cuyo Ayuntamiento concedió a Aqualia la gestión del servicio público de aguas, comprobaremos que los 80 millones abonados por la empresa se convierten en 341’5 millones de beneficios.

La Sindicatura de Cuentas de CLM detectó "irregularidades"
en la creación de la empresa "Aguas de Puertollano"

La Voracidad Privatizadora del Neoliberalismo

Hay que destacar que las privatizaciones analizadas por el Observatorio de los Servicios Públicos de la ERL-UCM, en España, no han obedecido a razones de eficiencia, sino a la voluntad política de dar entrada en la gestión del agua al sector empresarial privado y/o a la obtención de financiación extrapresupuestaria a través de los cánones que pagan los adjudicatarios al obtener la concesiones. Existen servicios públicos bien gestionados, como el Canal de Isabel II (Madrid), Zaragoza, Consorcio del Gran Bilbao, EMASESA (Sevilla), EMACSA (Córdoba), EMAYA (Palma de Mallorca), Aguas de Gijón, Aguas de Santa Cruz de Tenerife, etc., que se encuentran entre las entidades más eficaces y eficientes del sector y que cuentan con una valoración positiva de los ciudadanos aunque, sin embargo, están sometidas a continuas presiones para su privatización. El mal funcionamiento de otras empresas o servicios municipales se debe, en general, a la falta de voluntad política o a la ineficacia de muchos cargos públicos, incapaces de analizar los problemas que afectan a los servicios de agua y de buscar, desde lo público, fórmulas organizativas y funcionales adecuadas a cada caso.

En las últimas décadas, la estrategia neoliberal busca reducir el campo de la función pública para dejar mayor espacio al libre mercado. Su objetivo es desactivar la tradicional función del Estado como promotor de la cohesión social, imponiendo una progresiva “anorexización” de las instituciones públicas, presentadas como ineficientes y burocráticas, mientras se mitifican las virtudes de flexibilidad y eficiencia del mercado. En España, con los gobiernos del PP, se ensayan las propuestas más radicales del neoliberalismo, privatizándose de facto ríos y acuíferos. Coincidiendo con el primer gobierno de Aznar, en el año 1996, el 37% de la población era abastecida por empresas privadas. En 2003, un año antes del gobierno Zapatero, la cifra había crecido hasta el 48%. La llegada de los socialistas al gobierno no frena la escalada privatizadora y en 2006 se invierte la relación público-privada en la gestión del agua y se alcanza la cifra del 53% de población abastecida por empresas privadas.

Desde la visión neoliberal, garantizar el acceso universal a servicios básicos de interés general, como los de agua y saneamiento, vinculados a derechos humanos y ciudadanos, se considera un ataque al libre mercado. Los ciudadanos pasan a ser clientes y los servicios de acceso universal tan sólo accesibles para quienes puedan pagarlos. Dos son los principales argumentos empleados para justificar esas políticas privatizadoras:

1.- El sector privado aportará la inversión que la Administración Pública no puede hacer. Sin embargo, los grandes operadores multinacionales invierten pocos fondos propios en desarrollar redes e infraestructuras básicas, tal y como demuestra el proyecto europeo de investigación PRINWASS, al hacer balance de los procesos de privatización en un amplio número de países. En Argentina, tras la privatización, las inversiones siguieron siendo mayoritariamente públicas, al considerar los operadores que invertir en infraestructura básica es de escasa rentabilidad. Eso sí, la privatización desbloqueó créditos del Banco Mundial que cargaron sobre la deuda pública aunque fueron gestionados por el operador privado.

2.- La libre competencia inducirá eficiencia y un mayor control de los usuarios ejerciendo sus derechos como clientes. Los incentivos de eficiencia que puede aportar la libre competencia, no se producen en este caso, dado que estos servicios, por su naturaleza, constituyen un “monopolio natural”. El proceso de privatización puede, a lo sumo, suscitar competencia “por el mercado”, pero no “en el mercado”. Es decir, una efímera competencia por la concesión, en concurso público, si no se produce una adjudicación directa. Pero una vez adjudicado, el servicio pasa a gestionarse en un régimen de monopolio privado, difícilmente revisable, bajo duras cláusulas de rescisión.

En la práctica, y aunque resulte paradójico, se reduce el nivel real de competencia. En efecto, desde la gestión pública, la adquisición de nuevas tecnologías, trabajos de mantenimiento etc., se contratan acudiendo al mercado, donde compiten multitud de pequeñas y medianas empresas del territorio. Es lo que se conoce como el “mercado de inputs secundarios”. Sin embargo, cuando el servicio queda adjudicado a una multinacional, este mercado queda blindado a la competencia, adjudicándose los contratos de forma directa y sin concurso público a empresas del grupo, reduciéndose la competencia de mercado.

El argumento del control sobre el operador, ejerciendo cada cual sus derechos como cliente, tampoco funciona, pues tales derechos sólo pueden ejercerse si se puede cambiar de proveedor, cuestión imposible al tratarse de un monopolio natural.

La pretendida transparencia del mercado frente a la opacidad de la gestión pública también es un mito. El hecho de que en algunos casos la gestión pública sea burocrática y opaca no significa que tenga que serlo siempre. Precisamente, el que sea pública permite exigir transparencia. Sin embargo, la empresa privada se ve legalmente protegida por el derecho a la privacidad en la información, reservándose la transparencia tan sólo para sus principales accionistas. Por otro lado, el desproporcionado poder de estas multinacionales favorece el fenómeno conocido como “compra del regulador”.

Los problemas de opacidad administrativa, burocracia e incluso corrupción, no se resuelven privatizando el servicio, sino democratizándolo. A nadie se le ocurriría proponer como solución a la corrupción de la policía, su privatización. Bueno al PP si, solo hay que analizar en detalle su proyecto de Ley de Seguridad Ciudadana.

El Camino de lo “Público”: El Modelo de Córdoba

Hay otro camino. Es el emprendido por ciudades como Ámsterdam, Bruselas, Copenhague, Viena y París, que han firmado en contra de la privatización de los servicios de agua en la primera Iniciativa Ciudadana Europea que permite, con un millón de firmas de siete países europeos, invitar a la Comisión Europea a que proponga un texto legislativo para Europa. En Catalunya, la Plataforma Agua es Vida integrada por asociaciones de vecinos, sindicatos, ecologistas y colectivos sociales defiende una gestión no mercantil del agua.

En España se vienen realizando buenas prácticas en el ámbito de la gestión pública del ciclo urbano del agua, poco difundidas, que podrían extenderse a otros lugares. Es el caso de Córdoba, ciudad que ha creado un modelo participativo en la gestión pública municipal que tiene su expresión concreta en la Empresa Municipal de Aguas de Córdoba (EMACSA). Participación y voluntad política han constituido factores decisivos para conseguir establecer un servicio de aguas de calidad cuyo centro de atención es el ciudadano. Esta participación, que se ha consolidado a lo largo de los años, ha sido clave para garantizar una gestión eficiente desde el punto de vista económico, social y medioambiental. El éxito de esta iniciativa se ha debido probablemente a la confluencia de diversos factores: la potencia que el movimiento asociativo ha tenido y tiene en Córdoba, la importancia que ha tenido en esta ciudad la izquierda alternativa (IU), que ha puesto en el centro de sus políticas la defensa de los derechos cívicos y la participación de los ciudadanos, y la voluntad constante de los sucesivos gobiernos municipales, incluidos los periodos en que gobierna el Partido Popular. Incluso en este período, en que existieron rumores de una posible privatización de EMACSA, la derecha no se atrevió a eliminar el modelo participativo vigente.

Siguiendo el principio de participación proactiva que establece la Convención de Aarhus, para privatizar este tipo de servicios, de los que dependen derechos ciudadanos e incluso derechos humanos, no debería bastar un simple acuerdo de pleno, menos aún con el voto de calidad del alcalde, sino exigirse, cuando menos, un amplio debate público que culmine en referéndum vinculante.

Los Mecanismos de Participación en EMACSA

Hay que destacar, en primer lugar, que los mecanismos participativos existentes en EMACSA son similares a los de todas las empresas públicas del Ayuntamiento de Córdoba, ya que corresponden a un principio general de promover la participación ciudadana en la gestión pública, defendido por los sucesivos equipos de gobierno. Por esta misma razón se promulgó en 1981 un “Reglamento de Participación de los Ciudadanos” (uno de los primeros de España) y se creó una concejalía dedicada a la participación ciudadana dentro del organigrama municipal.

La estructura de EMACSA es la que corresponde a una sociedad anónima (Junta General de Accionistas, Consejo de Administración, Presidente y Gerente) cuya propiedad pertenece al 100% al Ayuntamiento.

La participación se realiza directamente en el máximo órgano de dirección de la entidad, el Consejo de Administración. Su composición plural parte de una renuncia por parte del grupo o grupos políticos que tienen mayoría en el pleno del Ayuntamiento a trasladar dicha mayoría al citado Consejo. Su composición actual es la siguiente: Con voz y voto: 2 consejeros elegidos a propuesta de cada uno de los tres grupos políticos que tienen representación en el Ayuntamiento (IU, PP y PSOE), 2 consejeros elegidos a propuesta de cada uno de los dos sindicatos mayoritarios (CC.OO. y UGT) y 1 consejero más, elegido a propuesta del movimiento ciudadano. Con voz pero sin voto: el Gerente de EMACSA, el Secretario General y el Interventor del Ayuntamiento.

La participación en el Consejo de Administración, con voz pero sin voto, del Secretario General y del Interventor General, dota al Consejo de asesoramiento legal y económico contable, garantizando el cumplimiento de la Ley y la responsabilidad en la rendición de cuentas. Los Consejeros son nombrados por cuatro años y no pueden ser cesados a menos que dimitan, lo que da estabilidad e independencia a su actuación. Sus retribuciones no llegan a 200 euros por sesión (en concepto de dietas), por lo que tampoco existe un interés económico como patrón de su toma de decisiones. Como resultado de este mecanismo de participación, el partido o partidos en el gobierno de la ciudad no tienen la mayoría en el Consejo como para “imponer” ningún tipo de decisión. La elección del Gerente, que es una pieza clave en la gestión de la empresa, ha recaído sistemáticamente en un profesional del sector, primando más esta condición que la sintonía ideológica con el grupo o grupos mayoritarios del Ayuntamiento.

A MODO DE CONCLUSIONES

El ejemplo de la gestión del ciclo urbano del agua en Córdoba, a través de una empresa pública participada por los ciudadanos, demuestra que existen mecanismos desde lo público que son capaces de suministrar un servicio de calidad con mayor eficiencia que las empresas privadas. También permite verificar que este buen servicio es compatible con tarifas razonables y buenas condiciones laborales de los trabajadores de la empresa.

Este modelo ha demostrado su operatividad a lo largo de toda la etapa de ayuntamientos democráticos incorporando, junto a un enfoque de sostenibilidad técnico-económica del sistema, criterios de carácter social y medioambiental.

El desarrollo de este modelo se ha encontrado con algunos obstáculos, entre los que se podría poner de relieve la generalización de los procesos de privatización y la presión de las empresas privadas del sector para potenciar estos procesos en sus diversas formas.

También se pueden destacar algunos elementos favorecedores de este modelo, ya comentados anteriormente, como la importante tradición asociacionista que ha existido en la ciudad de Córdoba y la implantación de Izquierda Unida.

Por último, debemos resaltar las características ejemplares de este modelo de gestión, que podrían ser de utilidad en otras ciudades. La discusión y difusión de las buenas prácticas de gestión en el ámbito de los servicios públicos del agua debe constituir un objetivo prioritario si queremos fortalecer lo público. Para ello, sería necesario establecer una red internacional en la que se desarrollaran mecanismos de “partenariado” público-público que favorecieran el intercambio tanto de conocimientos, estándares de gestión, mecanismos de transparencia y participación, como la defensa de lo público en un mundo en el que los grupos empresariales privados actúan como grupos de presión a escala internacional.

Marcel Félix de San Andrés